201710.27
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Como o RH se tornou estratégico para os negócios.

Para as companhias que atuam no país, os últimos 15 anos não foram nada monótonos. Além dos reveses da economia, elas enfrentaram o aumento da concorrência interna e externa. Para isso, precisaram reinventar seu modus operandi e mudar sua forma de produzir, vender e trabalhar. Como os funcionários são os responsáveis por colocar as novas estratégias em prática, a gestão de pessoas nesse tempo virou tema do alto escalão. Saber atrair, reter e engajar talentos se tornou uma vantagem competitiva. Diante desse cenário, os departamentos de recursos humanos foram desafiados a participar mais ativamente das discussões sobre os rumos do negócio.

Há 15 anos, a pesquisa Valor Carreira escolhe as melhores empresas na gestão de pessoas. Desde 2008, o estudo é realizado pelo Valor Econômico em parceria com a consultoria Aon. Nesse período, foram premiadas 173 empresas, por adotarem boas práticas de recursos humanos e por obterem um alto índice de engajamento de seus funcionários. Um fator que oscilou de acordo com as mudanças econômicas do país, mas que sempre se manteve como um diferencial para as organizações que se destacam no estudo.

“A área de recursos humanos, que sempre foi de controles e treinamentos, passou por uma revisão de conceitos nesse período e a funcionar mais como uma consultoria para a área de negócios da empresa”, diz Vicky Bloch, professora da Fundação Getulio Vargas (FGV) e do MBA de recursos humanos da Fundação Instituto de Administração (FIA).

Boa parte das companhias eleitas neste ano relata avanços nesse sentido. Um deles foi a mudança no organograma, com gerências de recursos humanos tendo sido transformadas em diretorias ou em cargos correlatos.

Na Embraer, por exemplo, a área de pessoas tem status de vice-presidência, explica Carlos Alberto Griner, VP de pessoas e sustentabilidade. Ela hoje participa dos principais comitês da companhia como o de governança, o financeiro e o de inovação. A proximidade maior do RH com os conselhos de administração foi relatada por diversas empresas premiadas, seja por meio de comitês ou com a presença de um diretor nas reuniões do colegiado. Em alguns casos, até com um assento garantido. “Os gestores de RH sabem que é preciso influenciar os comitês executivos e enxergar nesses encontros ações que eles podem traçar para chegar aos melhores resultados para a empresa”, diz Soneli Angelini, gerente de RH da Aon Brasil.

No Laboratório Sabin, por exemplo, a presidente executiva, Lídia Abdala, diz que a área vem crescendo desde 2003 e que hoje conta com uma diretoria, duas gerências, vários coordenadores e supervisores, além de um comitê de capital humano subordinado ao conselho. Com o crescimento geográfico da empresa, Marly Vidal, diretora administrativa do laboratório, diz que o RH se tornou ainda mais estratégico ao ter a missão de disseminar a cultura organizacional pelas diferentes áreas da companhia.

Na Tereos, que nos últimos 15 anos passou de uma para sete usinas e que chegou a ter 18 mil funcionários, o desafio do RH foi espalhar com consistência os mesmos critérios de gestão para toda a organização. Cada funcionário hoje é submetido ao mesmo modelo de avaliação. “Existe um entendimento maior sobre as políticas de RH, tanto na frente agrícola como na industrial”, diz o diretor-presidente, Pierre Santoul.

Na WEG, que triplicou o número de funcionários em 15 anos e aumentou significativamente a presença no mercado internacional, o RH foi bastante desafiado. “A área ficou responsável pela implementação das políticas e procedimentos nas unidades locais, mas respeitando os aspectos culturais das regiões”, diz Hilton José da Veiga Faria, diretor de recursos humanos.

Em pesquisa realizada em agosto deste ano no Fórum de Presidentes promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), com 85 dirigentes de grandes empresas do país, 80% deles disseram que esperam que seus RHs exerçam o papel de disseminadores da cultura da companhia. “Essa é uma questão que entrou no painel de bordo da liderança e que há dois anos nem existia”, diz a consultora Betania Tanure. Há 15 anos, ela diz que o discurso dos executivos era bastante focado em estabelecer a missão, a visão e os valores da companhia, o que era muito mais teórico do que prático. “Hoje as empresas sabem que precisam caminhar rápido nesse sentido para sobreviver.”

O CEO da Electrolux, Ricardo Cons, diz que um dos objetivos da sua área de RH é justamente fazer a cultura da companhia chegar a todos os níveis hierárquicos. “Ele também projeta o futuro da organização colocando as pessoas nos lugares certos, a partir da nossa visão de longo prazo para o negócio”, diz.

Na Alelo, o presidente, Raul Moreira, diz que em 2014 a empresa promoveu uma importante transformação cultural, que teve como alicerce dois pilares: pessoas e tecnologia. Ele conta que houve uma readequação de processos, políticas e práticas. “Construímos um jeito de ser da empresa com as características que achamos que deveriam ser reafirmadas ou descartadas.”

“A grande pergunta que o RH passou a fazer é ‘qual é a cultura que vai sustentar a estratégia?’”, afirma José Augusto Figueiredo, professor do MBA Executivo no Instituto Coppead. Se antes, segundo ele, a área de gestão de pessoas interpretava a estratégia, hoje ela ajuda a desenvolvê-la.

Na Camicado, André Oliveira, gerente de novos negócios, diz que o RH deixou de ser apenas um lugar de apoio para estar mais atuante nas decisões de mercado. “A área participa de todas as etapas, desde a criação de uma coleção até as vendas nas lojas”, diz.

Uma das grandes mudanças para os departamentos de RH nos últimos anos foi a sua participação como “parceiro de negócios”, os chamados “business partners”, que se espalharam pelos departamentos das empresas para entender melhor as necessidades de cada área. “Ele passou a ser um fornecedor de soluções e a ver as outras áreas como clientes”, diz Lísia Prado, professora de gestão de pessoas e liderança da Saint Paul Escola de Negócios.

O vice-presidente de gente e gestão da Ambev, Fabio Kapitanovas, diz que nos últimos sete anos o RH assumiu um papel diferente na companhia e que isso ajudou as outras áreas a atingir suas metas.

Na Martin Brower, Eniale Maion, diretora de recursos humanos, comunicação e marketing conta que o modelo “parceiro de negócio” foi adotado em dois centros de distribuição, mas os resultados foram tão positivos que a experiência foi estendida para todos os depósitos da empresa. “A companhia passou a entender melhor o RH. Hoje opinamos até sobre planos de expansão do grupo”, afirma. Carlos Leston, superintendente de RH da Tereos, diz que todos os analistas e gerentes da área são orientados a estar sempre prontos para provocar de forma positiva as outras áreas do negócio. “Temos que ser um contraponto.”

André Cano, diretor-vice-presidente de RH e ouvidoria do Bradesco, diz que a introdução dos “parceiros de negócio”, somada à criação da Universidade Corporativa Bradesco, potencializou e personalizou o atendimento às necessidades estratégicas da organização. O objetivo, segundo ele, é “gerar valor por meio do desenvolvimento da educação corporativa, do mapeamento de competências e do capital intelectual”.

Se, por um lado, as áreas de gestão de pessoas ganharam mais poder de ação e voz nas companhias nos últimos anos, por outro, passaram a conviver com uma exigência maior de resultados. “Houve um aumento de responsabilidade e uma cobrança clara de retorno do investimento”, diz Renata de Luca, diretora de RH da Security Segurança e Serviços. “Conforme fomos correspondendo a essa expectativa, também fomos sendo mais reconhecidos e convidados a participar das decisões”, afirma.

Em 15 anos, novas gerações entraram nas companhias com outras demandas sobre carreira, como mobilidade internacional, trabalho remoto, maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional e mais liberdade para atuar. Além disso, elas demandam enxergar um propósito no que fazem. Esses jovens representam um enorme desafio para os RHs que precisam criar programas de desenvolvimento e treinamento que contemplem essas necessidades, sem se esquecer da outra parte da organização que é mais velha e espera outros tipos de benefício. “É preciso não perder de vista o coletivo, mas ter um olhar muito mais voltado para o indivíduo”, diz Soneli Angelini, da Aon.

No Itaú Unibanco, o diretor executivo de RH, Sergio Fajerman, diz que depois da fusão entre os dois bancos, em 2008, a área ganhou muito mais importância, inclusive para os acionistas. “De lá para cá, a estrutura do banco se tornou mais informal e menos hierárquica. O melhor argumento é o que vale”, afirma. A meritocracia, segundo ele, embora tenha sido sempre um valor da instituição, também ganhou mais força nos últimos anos.

A maior parte dessas reorganizações internas, pelas quais passaram muitas das empresas destacadas na pesquisa, vem acompanhada da formação de novas lideranças adaptadas aos novos modelos de gestão. “A principal mudança para nós foi ter programas para a formação de gestores e também um banco de sucessores”, diz Patrícia Poubel Chieppe, diretora executiva da Vix Logística.

A reforma trabalhista também deve trazer mudanças significativas na dinâmica do RH, com a flexibilização dos serviços terceirizados e os novos contratos de trabalho por projeto. “Ela caminha no sentido de tornar a relação entre funcionário e empresa mais madura e menos infantilizada”, diz Betania Tanure.

Outro ponto de atenção crescente para os RHs está em um maior cuidado com a marca da empregadora. “O funcionário escolhe a empresa onde quer trabalhar, existe muita informação disponível, então é preciso entender como a companhia vai atrair os melhores talentos”, diz Lísia Prado, da Saint Paul. O RH precisará estar apto a decodificar fenômenos sociais e trazer o que está acontecendo de fora para dentro da organização. “O gestor vai precisar saber um pouco de antropologia, sociologia e psicologia”, diz Vicky Bloch. “É preciso traduzir o que está provocando as grandes transformações.”

O maior uso da tecnologia nas organizações, tanto por parte dos funcionários como do próprio RH, faz parte de uma grande mudança nas relações de trabalho. “Cabe a nós preparar as pessoas da empresa para o futuro”, diz Patrícia, da Vix Logística. A mudança de comportamento, para Soraya Bahde, diretora de gente e inovação da Alelo, passa a ser pré-requisito para atuação em todas as áreas em um mundo mais digital.

O profissional que atua no RH vai ter que interpretar números e saber tirar melhor proveito do tempo que sobra para pensar estrategicamente os próximos passos da organização. Isso porque a automação e o maior uso de dados, aos poucos, está entrando no seu dia a dia.

Na Ambev, Fabio Kapitanovas conta que possui um histórico de carreira de todas as pessoas que passaram pela empresa nos últimos dez anos. “Com ele posso preparar melhor as futuras lideranças, assim como identificar pessoas com potencial risco de deixar a organização e atuar de forma preventiva para que isso não aconteça”, diz. Na São Bernardo Saúde, Mariani Rodrigues de Oliveira, gerente da área de recursos humanos, diz que, ao ter acesso ao histórico do funcionário, ficou possível dirigir melhor a gestão do seu desempenho.

Para Shawlee Charles Chao, presidente da Compal, a automação de processos ajuda a organização do trabalho, a redução de custos e a descentralização da informação. A Security, por exemplo, por meio do cruzamento de dados, está atrelando o perfil profissional às necessidades dos postos de serviços em seu processo de contratação. A Tokyo Marine, por sua vez, está adotando um robô para atuar na própria área de RH. “Ele se chama Marina e atende às dúvidas dos profissionais. No futuro, será usado em toda a companhia e até no atendimento ao cliente”, diz Juliana Zan, gerente de recursos humanos da seguradora.

“Estamos um pouco assustados com o impacto da transformação digital em nosso setor, mas sabemos da importância disso para nossas vidas e nosso trabalho”, diz Wellington Bastos Barreto, presidente da Guardian. O grande tema do RH para o futuro é como trazer mais agilidade para os negócios com o uso da tecnologia. “Temos que usar o big data, a inteligência dos dados e todo esse conhecimento da melhor forma possível, mas não podemos esquecer que o coração, a base da nossa área são as pessoas”, diz Elaine Saad, presidente da ABRH. “Temos que cuidar do clima, dos conflitos, das ansiedades. Isso é fundamental e nunca vai mudar.”

Fonte: Valor Econômico, por Stela Campos, 27.10.2017

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