07
maio
2015
Mídia,

Aumento no número de fusões e aquisições dá mais trabalho aos RHs.

Em um cenário econômico em desaceleração, um mercado ainda tem motivos para celebrar novos negócios: o de fusões e aquisições. Com ativos mais baratos por conta da crise que afetou muitas empresas e um câmbio favorável para investimento estrangeiro, o número de transações atingiu um recorde no último ano – segundo um relatório da consultoria PwC, foram 879 operações no Brasil em 2014, o maior número desde 2002. Nesse contexto, novos elementos passam a fazer parte das agendas dos presidentes e dos departamentos de recursos humanos das companhias compradoras.

A integração e a retenção de equipes que passam por esse processo se tornaram prioridade para garantir que um dos elementos-chave da aquisição, o capital humano, seja preservado. De acordo com Rogério Gollo, sócio e líder de fusões e aquisições da PwC, em setores como o de serviços e o de tecnologia, a compra de uma empresa muitas vezes é motivada pela integração de pessoas, relacionamentos e conhecimento. “Isso acontece principalmente em compras estratégicas, em que as empresas fazem aquisições para complementar portfólio e reforçar sua presença no mercado”, afirma.

Foram justamente os setores de tecnologia e o de serviços que ocuparam os primeiros lugares em números de fusões e aquisições no Brasil durante o ano passado – e continuam sendo as principais apostas dos especialistas para 2015. “Desde a bolha de internet em 2000, nunca vimos tantas operações na área como agora”, diz André Fontes, gerente sênior de fusões e aquisições da EY.

Na Inmetrics, empresa de serviços de tecnologia, a aquisição de duas empresas no final de 2013 – a Gentix e a Solvix – foi um grande desafio de integração. Motivada por ampliação de portfólio e de carteira de clientes, a operação identificou sinergias e necessidade de reduzir equipes em áreas de suporte. Juntas, as duas empresas compradas tinham 80 funcionários e seriam incorporadas a uma equipe de 500 pessoas.

Para lidar com a expectativa e a insegurança dos novos funcionários, a Inmetrics optou por fazer um grande encontro para comunicar todas as mudanças a serem feitas. “Fizemos um evento em que os CEOs da compradora e das adquiridas, juntos, responderam a todas as perguntas dos colaboradores. Explicamos as razões das aquisições, os objetivos de curto, médio e longo prazo e deixamos claro o quanto necessitávamos das pessoas”, afirma o presidente da Inmetrics, Pablo Cavalcanti.

O processo trouxe percalços – algumas pessoas não se adaptaram à nova cultura e outras não quiserem mudar de bairro, já que as operações seriam transferidas para o escritório-sede da Inmetrics em São Paulo. O resultado, porém, foi positivo, na opinião de Cavalcanti, e mais de 95% das pessoas ficaram na empresa após a conclusão do processo. 

A participação ativa do CEO da empresa comprada, segundo Cavalcanti, foi essencial para o bom resultado. “O presidente era dono da empresa e teve um papel importante no engajamento da equipe. Fizemos as comunicações sobre a transição juntos e em posição de igualdade”, afirma. Hoje, o antigo dono continua na empresa, como sócio da Inmetrics e diretor de inovação.

Segundo Jorge Bassalo, sócio-diretor da Strategy Consulting, especializada em gestão da mudança, o engajamento dos líderes de ambos os lados é fundamental para o sucesso da integração. “A informação chega nas pessoas por meio de seus gestores, e isso vale desde a média gerência até os níveis mais altos. Em processos de fusão e aquisição, os líderes devem tomar para si essa responsabilidade.”

O grande desafio dos dirigentes, segundo ele, é saber unir os interesses dos negócios às prioridades das pessoas. Bassalo explica que existem três abordagens clássicas em um processo de fusão ou aquisição: a técnica, em que se discutem benefícios da operação para o negócio; a humana, que vai viabilizar o engajamento e a integração; e a interseção entre essas duas áreas. “Sem líderes que saibam unir o técnico ao humano, o processo tende a não ser bem-sucedido”, enfatiza.

O envolvimento e o respeito aos líderes da companhia comprada é um dos segredos do sucesso das aquisições feitas pelo grupo Ânima Educação, que desde 2003 comprou se te universidades em diferentes Estados brasileiros. As últimas foram a Universidade Veiga de Almeida (UVA), do Rio de Janeiro, e a Unijorge, na Bahia, realizadas em 2014. “Ao longo do caminho, aprendemos a não subestimar a história e os métodos das empresas adquiridas e, principalmente, a não chegar com a postura de colonizador”, afirma CEO da Ânima, Daniel Castanho. Segundo ele, a melhor estratégia é ouvir, aprender o que deu certo e incorporar os bons exemplos ao grupo.

Castanho explica que, ao avaliar potenciais aquisições para o grupo, é importante buscar empresas com propósitos similares. “Se houver choque de culturas, o resultado será a destruição de uma delas. Estar no mesmo ramo não é suficiente, é preciso que as pessoas que trabalham em uma empresa acreditem naquele propósito”, diz.

Na opinião de Flávio Jansen, CEO da Locaweb, a integração de culturas é um dos principais desafios no processo de aquisição. Nos últimos três anos, duas companhias foram compradas pela empresa de tecnologia – uma em Marília, no interior de São Paulo, e outra na capital paulista. De acordo com ele, a parte prática, de equalizar salários, benefícios e planos de carreira, é resolvida mais rapidamente. “Quando se leva em consideração o ponto de vista das pessoas, que não foram consultadas sobre a aquisição e que precisam se adaptar a uma nova realidade de uma empresa maior com outros processos e métodos, o cenário é mais difícil”, afirma.

Para lidar com essa situação, o executivo aconselha agir com os novos times da mesma maneira que as empresas fazem quando contratam um novo profissional: criar um ambiente acolhedor, principalmente nas primeiras semanas de trabalho. “O objetivo é mostrar para as pessoas que elas fazem parte da nossa empresa e que a mudança pode ser benéfica para seu desenvolvimento profissional.”

É o que tem feito a farmacêutica GSK, que no fim do ano passado adquiriu duas divisões de negócios da concorrente Novartis, em uma troca de portfólio global. Em um processo de mudança que envolve a transferência de equipes de São Paulo para o Rio de Janeiro e negociação individual com 90 funcionários, a organização enfrenta a tarefa de integrar as equipes. “Estamos no meio do processo”, afirma a diretora de RH, Tatiana Melamed.

A preparação para a transição, porém, começou meses antes do anúncio. Conforme o acordo avançava em termos regulatórios e jurídicos, a empresa já orquestrava a integração, fazendo mapeamento de salários, benefícios e cargos com uma consultoria.

A segunda etapa foi negociar individualmente com os funcionários para fazer ofertas de cargos, remuneração e oferecer suporte à mudança para outro Estado. “O RH averiguou a situação familiar e pessoal de cada um para alinhar expectativas. Conseguimos manter 60% do time em São Paulo e transferir o restante para o Rio, com uma proposta de dois anos de subsídio de moradia para quem mudasse”, conta Tatiana.

Ela comemora o fato de não haver uma quebra na continuidade do plano de desenvolvimento e treinamentos. “A empresa tem que ser humilde para respeitar as pessoas que estão chegando e entender o momento e a possibilidade de adaptação de cada um”, afirma.

Fonte: Valor Econômico, por Vívian Soares, 07.05.2015

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