08
julho
2019
Clipping, Notícias,

Mesas ágeis para decidir em conjunto e entregar rápido.

Em tempos de orçamentos enxutos e com menos caixa para “queimar”, grandes empresas se empenham para dar velocidade à tomada de decisões estratégicas. Adotam rotinas chamadas de mesas ágeis, em que executivos de diferentes departamentos se reúnem para bater o martelo, rapidamente, sobre um novo produto, serviço ou processo interno. O objetivo é garantir prazos mais curtos nas entregas e soluções ágeis para demandas do dia a dia. Em alguns casos, equipes de até seis líderes já conseguiram reduzir, de doze para quatro meses, o tempo de planejamento e execução de um projeto.

Antes restrita às áreas de inovação e desenvolvimento de produtos, essa filosofia de trabalho já bate na porta das diretorias de recursos humanos, finanças e negócios. A ideia garante mais autonomia às equipes, enquanto a liderança consegue perceber erros de processo ainda cedo, com uma correção de rumos imediata. “Nos dias de hoje, ter uma abordagem de melhoria contínua, com eliminação de desperdícios, é um diferencial competitivo”, diz Edgar Charles Stuber, professor da disciplina “Resolução eficaz de problemas”, do curso de administração do Insper.

Na Roche Farma Brasil, do setor de medicamentos, com 1,2 mil funcionários no Brasil, a metodologia ágil ganhou mais espaço desde janeiro e cerca de 40% dos funcionários estão envolvidos, de alguma forma, com o conceito. “Começamos com três projetos, para aprender a aplicação do método, gerar aprendizados e escalar em outras áreas”, diz Alan Burd, diretor interino de unidade de negócios e responsável pelo “squad” (grupo multifuncional que atua no desenvolvimento de soluções) de transformação ágil.

Na prática, a novidade propõe que times multidisciplinares de até oito pessoas trabalhem de forma colaborativa. Para isso acontecer, as equipes ganham autonomia na tomada de decisões e contam com a participação de funcionários de quase todos os setores, incluindo a área médica, de marketing, recursos humanos, comunicação e jurídica. Em uma das reuniões, no início de junho, pelo menos seis líderes de departamento estavam presentes.

“A intenção é identificar uma necessidade dos clientes e, rapidamente, testar uma solução”, diz. O grupo se encontra até diariamente, por cerca de 30 minutos, para apontar avanços e entraves. “Também discute a forma de trabalho, avalia o que funciona bem e o que pode melhorar no próximo ciclo de implementação.”

O método ágil foi usado este ano durante o lançamento do Tecentriq, um tratamento de imunoterapia para câncer de mama. Todo o processo durou quatro meses e contou com uma equipe que seguiu as prioridades decididas em conjunto com a área de oncologia. No grupo, 70% dos integrantes eram gerentes e 30% tinham crachá de coordenadores. Se não fosse utilizada a metodologia, é possível que o pré-lançamento variasse de seis a 12 meses, explica Ana Carolina Ferreira, gerente de produto da Roche Farma Brasil.

Em geral, o tempo de preparação, execução e aperfeiçoamento dos projetos na empresa caiu. “Antes levávamos mais de uma semana para alinhar estratégias”, diz Ana. A definição da linha promocional do Tecentriq, que incluía um portfólio com quatro produtos, por exemplo, ocorreu em um workshop de apenas cinco horas. “O nosso propósito é entregar melhores resultados, para mais pacientes, cada vez mais rápido”, avalia Burd.

O diretor destaca que os times que adotaram a metodologia também perceberam uma redução na quantidade de reuniões realizadas, além de um corte “importante” no volume de e-mails trocados. “Os resultados foram tão bons que decidimos disseminar a informação para o restante da empresa”, afirma. Foram anunciados dois coachs, um consultor externo e um funcionário, que atuam como replicadores. A intenção é que até o começo de 2020 a maior parte da companhia já tenha absorvido esse modelo.

Na Visa, com 170 funcionários no país, entrou em prática em 2017 um programa de criação de grupos multifuncionais, os “squads”. A iniciativa foi aberta na empresa com uma palestra para todos os funcionários, com o escritor canadense Salim Ismail, um dos autores do livro “Organizações exponenciais – Por que elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua” (editora Alta Books). Depois, um primeiro grupo de 40 executivos participou de um ciclo de desenvolvimento de projeto (conhecido pela palavra inglesa “sprint”) de dez semanas, para criar ideias de acordo com o modelo, lembra a diretora de estratégia Daniela Menusier.

“Formamos os squads para acelerar o nosso crescimento e ganhar a preferência de parceiros, emissores e lojistas”, diz. Além disso, eles podem mudar a mentalidade de funcionários acostumados a trabalhar cada um na sua área, afirma. “Fizemos com que o quadro inteiro interagisse como uma startup, em que profissionais de todos os departamentos atuam juntos para desenvolver um produto ou solucionar problemas.”

Daniela explica que a ação reúne grupos de cinco a 16 funcionários, que já apresentaram 135 ideias de produtos. “Filtramos esse volume e escolhemos as melhores para dar prosseguimento.” Depois, os líderes formam os squads, com base no interesse ou na área de atuação de cada profissional. Há casos em que uma única equipe reúne representantes de diversos setores, como finanças e varejo, mas quando alguma força-tarefa precisa de uma aptidão especial, pode “recrutar” um funcionário com a habilidade desejada.

“Independentemente de conhecimentos específicos, todos podem contribuir”, diz. “Tem sido uma ótima experiência para o desenvolvimento profissional dos times, pois saímos da zona de conforto a fim de encontrar o melhor caminho para um projeto.”

No ano passado, a Visa lançou o programa Cidades do Futuro, fruto de um dos squads formados. A ideia era desenvolver ações para aumentar o uso do pagamento eletrônico em cidades onde há preferência pelo dinheiro em papel. Começou em três municípios (Maringá/PR, Belém/PA e Campina Grande/PB) e, em quatro meses, o crescimento do pagamento eletrônico nesses locais já era 20% superior à média brasileira. Este ano, foi expandido para 200 cidades. “Temos outros projetos que foram ao mercado em seis meses. Antes, demorávamos mais de um ano para validar e lançar.”

Alessandra Morrison, diretora de RH da Kimberly-Clark Brasil, diz que ações tocadas por equipes multifuncionais são estimuladas para que todas as áreas da companhia tenham, pelo menos, uma iniciativa do tipo, até dezembro. A empresa começou a adotar as metodologias ágeis há um ano, com a capacitação da diretoria. No momento, executa o primeiro squad, com cinco pessoas de quatro departamentos e, ao mesmo tempo, constrói um padrão, com ajustes a serem aplicados nas próximas iniciativas. Uma das diretrizes é destacar profissionais que se ausentam 100% das atividades do dia a dia, por um período de tempo, para uma imersão nos grupos de trabalho.

Somente na área de RH, há duas atividades que bebem na fonte dos times multitarefa. Uma discute planos de ação ligados ao tema da diversidade e outra revisa as práticas de reconhecimento dos funcionários. Contam com aproximadamente 60 profissionais. “As equipes multifuncionais já incluem até os estagiários, para agregar esse processo já na porta de entrada da companhia.”

Alessandra diz que o método também permite aprender com os erros. “Incluímos o compartilhamento de aprendizados nas reuniões periódicas, seguindo o conceito de ‘errar rápido, errar barato e errar pequeno’.”

Alexandre Zancani, diretor de negócios digitais do Santander, lembra que a filosofia das mesas ágeis pode se materializar nos corredores das empresas. Há três anos, foi criado, na sede do banco, no bairro da Vila Olímpia, em São Paulo (SP), o Espaço Geração Digital. “A meta era ter um local de coworking, com mesas circulares e divisórias móveis para abrigar equipes de diferentes tamanhos”, diz. “Esse ambiente estimula a criação de ideias.”

Hoje, o Santander possui mais de mil pessoas de diversas áreas, como tecnologia, produtos e experiência do usuário, debaixo do guarda-chuva da agilidade. Anteriormente, havia a necessidade de aprovar projetos inteiros para melhorar ou implantar recursos nos aplicativos da marca, etapa que poderia levar até dois anos, dependendo do pedido. Depois da formação das mesas ágeis, há entregas a cada 15 dias e atualizações mensais ou a cada 40 dias. “Assim, os funcionários se sentem cada vez mais donos do negócio e com autonomia para tomar decisões.”

Fonte: Valor Econômico, por Jacílio Saraiva, 08.07.2019

Os artigos reproduzidos neste clipping de notícias são, tanto no conteúdo quanto na forma, de inteira responsabilidade de seus autores. Não traduzem, por isso mesmo, a opinião legal de Granadeiro Guimarães Advogados.

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